6sigma的五个阶段

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六西格玛用于过程改进可分为五个实施阶段（DMAIC）：即界定、测量、分析、改进和控制。

六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量大幅提高、成本大幅度降低，最终实现企业财务成效的提升与企业竞争力的突破。

六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是当时在摩托罗拉任职的工程师比尔·史密斯（Bill Smith）于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。

六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。

六西格玛（Six Sigma）在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

精益六西格玛中黄带、绿带、黑带是怎么分级的？

专门企业管理专家谭小芳认为企业必须在具备一定的必要条件后，选择最佳时机导入六西格玛管理。企业可以从七个方面来自我评估来考量是否已达到导入六西格玛的最佳时机。

追求卓越的源动力

企业对卓越的追求是推行六西格玛的原动力，否则必然形神不合。

通用电气GE要成为全球商界最了不起的公司，中国的太原钢铁集团要进军世界不锈钢前三强，这种追求卓越的信念和目标驱使他们都毫不犹豫地选择推行六西格玛管理。因为六西格玛管理是企业从优秀到卓越的成功阶梯。

中长期发展战略是基础

也许当前组织还处在基础的、原始资本积累阶段，战略主题不是管理，那么这时应该暂缓全面导入六西格玛管理。只有已经把提升管理水平的目标放在中长期发展规划中，需要具体的策略和计划去支撑目标的实现时，才是导入六西格玛提升企业整体管理水平和核心竞争力的合适时机。

青春期至官僚早期导入

美国管理学家伊查克?爱迪思博士将企业生命周期划分为三个阶段，成长阶段包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期;成熟阶段包括盛年期、稳定期;老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。根据其理论，在青春期，企业开始快速、高速发展，企业规模不断壮大，流程变复杂，对规范化管理的要求更高;而到稳定期时，企业又容易自我满足，表现出贵族的优越感，不愿变革、墨守成规的现象会逐渐显现，企业缺乏变革的内在动力。因此，从青春期到官僚早期的各个阶段，都适于导入六西格玛管理，只是不同阶段所面临的挑战会不同。

高层管理者的重视

有时候，企业高层管理者的主要精力不只是放在企业内部的管理上。只有高层管理者对提升企业的管理重视，才可能决策导入六西格玛管理，特别是高层管理者对六西格玛管理的支持与承诺恰恰是导入六西格玛管理成功的最关键要素。

客户意识

六西格玛管理六大原则的第一个原则是顾客决定我们的标准。一切问题是始于顾客需求，终于顾客满意，即以顾客的要求为标准规格，来满足顾客的要求，真正体现一切以顾客满意和创造顾客价值为中心。若企业的客户意识不够强的话，当导入六西格玛管理时，首先会在理念上发生冲突，将影响六西格玛管理的推进。

有数据支持

六西格玛管理是从优秀到卓越的管理，是在流程分析的基础上一切用数据说话。要做到这一点，企业必须已建立ISO 9000的质量管理体系、目标管理体系、绩效管理体系，还有财务预算体系、人力资源管理体系及ERP系统，才能做到一切用数据说话。

愿意投入人才培养

六西格玛管理的特点是学以致用，它强调学习与实践的紧密结合，要求学员把刚学到的六西格玛管理的系统知识与方法工具用于分析、解决组织的实际问题中。最后用项目改进成果证明自己达到黑带和绿带素质水平和认证资格。因此，黑带、绿带培训师在这个过程中，不仅学到了先进的理念、方法、工具，更重要的是锻炼了分析问题、解决问题的实战能力。愿意为人才培养做投入的企业才可能得到六西格玛的回报。

6σ 管理简介

1、六西格玛黄带(YB): Yellow belt，一般情况下，在部分企业里面，这个级别的，主要是指接受了一些关于6sigma基础知识的人，可能略懂六西格玛的管理方法和工具。不需要考试认证。

2、六西格玛绿带(GB): Green belt，绿带是黑带团队的成员，他们一般是较小项目的团队负责人，把六西格玛的新概念和工具带到企业的日常活动中去，同时具备一定的六西格玛专业技能，熟悉常用的六西格玛管理方法和技能。需要通过绿带培训认证，并作为负责人至少成功完成1个绿带项目。

3、六西格玛黑带(BB): Black belt,?黑带是6Sigma管理中一个重要的角色，是完成六西格玛项目的骨干，负责界定项目，带领团队利用6sigma方法完成项目，培训和辅导新成员等；通过黑带培训认证，并作为负责人至少成功完成2个黑带项目。

4、六西格玛黑带大师(MBB):?Master black belt, 黑带大师的职能是协助制订组织六西格玛的推进战略与计划，为企业持续实施六西格玛项目建立起一套完整的支撑体系，帮助选择六西格玛改进项目，确定六西格玛衡量标准，项目认证和黑带/绿带认证准则，开发公司六西格玛教材。通过黑带大师培训认证，作为负责人至少成功完成4个黑带项目，作为项目指导者成功辅导4个项目，至少培训绿带以上课程50课时，经工作委员会审核，报领导委员会批准。

扩展资料

六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。

六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。我们平时如何区分六西格玛绿带考试和六西格玛黑带考试项目呢？应该有以下几点考虑：

1、项目的复杂程度

黑带项目问题可能非常的复杂，已长时间受到这个问题困扰，经过许多不系统的分析和实验，问题得不到彻底改善，需要进行比较全面和系统的分析，甚至可能要进行大量的实验。绿带项目的复杂程度相对黑带项目的复杂程度要低，项目的改善思路相对简单，估计改善的方法不会太复杂，能在1-2个月内能够完成。不会象黑带项目那样，如果不进行系统的分析和项目攻关是难以改善的。

2、项目的涉及的范围

黑带项目涉及的范围较大，夸多个部门，甚至是跨公司（集团下属公司之间）需要一定的协调能力和管理能力。绿带项目的涉及的范围相对要小，往往是公司内部，不会是跨集团，协调能力相对要求要低。

3、项目的收益

项目的软性和硬性收益总的来将是比较小的，黑带项目的改善相对复杂，黑带掌握的方法和技巧要多而高。有时，甚至有通过必要的设备来实施改善。这就要求项目改善的收益要大，一般要求在人民币在50万以上。绿带项目由于问题相对简单，也不需要有较大的投入，项目的收益也要求相对要低，一般要求是人民币是20万以上。

4、项目的投入

如果项目的改善可能有比较大的投入是不太适合作为六西格玛的绿带项目。对于绿带项目希望不需要有投入。

六西格玛

六西格玛即6σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个西腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是，99.99966%。而三西格玛的合格率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度

七、实施六西格玛的步骤：

1、 六西格玛强调对关键业务流程的突破性的改进。2、六西格玛的开展依赖于高层领导的高度重视。3、六西格玛质量水准是一个明确的，雄心勃勃的诱人目标4、六西格玛管理强调顾客驱动。5、六西格玛关注于产生结果的关键因素。6、六西格玛强调任何产出都可以测量、改善并加以控制的。7、围绕客户之声，注重客户满意度的提高。8、六西格玛强调全员参9、六西格玛是一种由顾客驱动的管理。

2、 八、企业如何运行六西格玛：

一般说来，企业推动六西格玛的方式，领导者应先就公司发展的目标展开一套策略，针对主管进行训练，学习分析及运用六西格玛的工具，在负责专案的同时，大量培训员工发展新技能，成为持续改进的力量。

一、什么是六西格玛? 六西格玛即6σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个西腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是，99.99966%。而三西格玛的合格率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

二、六西格玛绿带、黑带的概念?

1、绿带——GB(Green Belt)：绿带是半专职的六西格玛项目组成员。他所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但他可兼任其他业务。当然六西格玛团队中还应有一批普通队员，这些队员在黑带的指导下实现具体计划。摩托罗拉及通用电气的员工进入公司半年之内必须通过六西格玛管理的认知培训。他们都有资格作为团队的普通成员。

2、黑带——BB(Black Belt)：黑带是专门从事六西格玛项目的骨干力量。DMAIC模型中具体步骤及方法的实现是黑带的主要任务。

三、六西格玛的起源：

20世纪80年代摩托罗拉处于被吞噬的危机之中。87年摩托罗拉创立了六西格玛管理（乔治.费西尔）。88年成为第一个梅尔康.仓瑞居国家质量奖的得主。这个奖是美国国会为表彰和鼓励美国商界在质量上的努力而设立的。 1989年，摩托罗拉赢得了马尔科姆.鲍德里奇奖。这个奖项被誉为美国商业领域的诺贝尔奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润每年增加20％，节约额累计达140亿美元，股价平均每年上涨21.3%。近期摩托罗拉公司高级副总裁孙大明在举行的“摩托罗拉六西格玛研讨会”上表示，摩托罗拉在1986年提出了六西格玛质量管理理念，并将她作为实现公司“5年内将服务质量提高100倍”这一目标的有效手段之一。整个六西格玛项目给摩托罗拉带来了巨人的效益，成本节约达到190亿美元。

四、六西格玛的发展：

六西格玛(6s或Six Sigma)最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司(Motorola)成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210什(大约四西格玛)减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司(Texas lnstruments)和联信公司(A11ied Signal，后与霍尼维尔<Honeywell合并)在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略，随后获得极大成功。而真正把这一管理理念变成一种企业文化的是在杰克.韦尔奇(jack Welch)领导下的通用电气公司。该公司1996年初把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的变革方法。 97年后，GE每年用于六西格玛的投资都在5亿美元左右。

杰克·韦匀尔奇曾说过：“六西格玛是我们曾尝试度过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。”

继摩托罗拉、德仪、联信／霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最人的B2C网站公司Amazon．com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法利战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平己成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。

五、六西格玛与IS09000认证的区别：

必须清楚的认识到，IS09000与六西格玛是不同的。最大的差别在于六西格玛强调对流程可以量化基础上的优化利提供了一整套有逻辑联系的流程改善工具与方法。但最新版的IS09000已经开始重视文化、领导的作用和全员参与的重要性，从这些方面可以看山二者的共同之处。对于已通过IS09000认证的组织，六西格玛提供了一个自然的不断改善的道路，另一方面，IS09000则为六西格玛的实施打下了坚实的基础。因为IS09000是一个标准，必须兼顾不同行业的特点，所以不可避免的要牺牲相当多的针对性利具体性。这些都限制了对组织管理能力有突破性提高的可能性和竞争优势的根本改善。而六西格玛完全是从组织管理的特定环境、面对的客户和市场竞争因素出发，对关键业务流程进行优化和控制，从而带动组织中形成不断追求卓越的文化。传统的ISO9000认证只是治标，六西格玛计划是治本的，通用电气在实践中已经深深体会到这两种方法有很多不同。

六、为什么要实行六西格玛?

事实上，产品质量和服务质量都是业务流程管理质量的输出结果。因此，企业业务流程能力的高低完全反映出企业的竞争实力。这就是为什么跨国500强企业纷纷实施六西格玛，将原本4西格玛水平的生产质量、服务质量提高到5西格玛；从5西格玛提高到5.5西格玛。在相关产业领域中，3西格玛的产品质量和服务质量是根本无法和4甚至5西格玛水平企业抗衡的。下列是不同西格玛值的业务流程能力比较，试比较您的企业处于什么水平：

6西格玛=3.4失误/百万机会——意味着卓越的管理、强大的竞争力和忠诚的客户

5西格玛=230失误/百万机会——优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户

4西格玛=6,210失误/百万机会——意味着较好的管理和运营能力，满意的客户

3西格玛=66,800失误/百万机会——意味着平平常常的管理，缺乏竞争力

2西格玛=308,000失误/百万机会——意味着企业资源每天都有三分之一的浪费

l西格玛=690,000失误/百万机会——每天有二分之二的事情做错的企业无法生存

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